对于企业领导者而言，新冠病毒大流行是对危机管理的一场严峻考验，也是一次实战训练，练习如何做出痛苦抉择、保持镇定、展现信心和提供宽慰。
在这场大流行病之前，每个公司都有问题，其中许多可以忽略不计，但现在，这些问题都摆到了桌面上。价值可能难以提取，但现在是前所未有的好时机，可以用来创造积极、富有成效和持久的变革。
在面临危机和困境之时，很多企业第一反应措施首先是裁员，但在休伯特·乔利(Hubert Joly)(全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买前掌门人)看来，这是一种血腥的运动，一场逐底竞争，一场对公司员工数量、支出和客户服务的恶性削减。
休伯特认为，当一个企业处于危机状态时，不应该首先倡导裁员、削减支出等消极措施，关注“员工”本身才是成功扭转局面的关键。企业是否能生存下去取决于员工的状态——他们的活力、是否关心顾客和利益相关者。
2012年，几乎所有的人都认为美国传统电器零售巨头百思买(BEST BUY)要完蛋了。那时，百思买正遭遇目前中国传统零售企业正面临的互联网冲击和数字化挑战，濒临破产，该公司的利润曾在一个季度之内骤降了将近90%。
但奇迹发生了。在此后的这数年里，百思买实现了“满血复活”：收入以0.63%的复合年增长率增长，2020年第一财季的净利润为7.35亿美元，营收达148亿美元。那么，究竟发生了什么，让一家濒临破产的传统电器零售巨头起死回生?百思买的奇迹，又是如何缔造的呢?
休伯特总结了3个实现“扭亏为盈”的基本原则，或许可以帮助新时代的企业家及管理者在面临经营困境时，从根本上重新思考如何看待工作、如何定义公司、如何激励团队，成功走出经营困境。
第一个基本原则是，始终始于人。
首先，要向一线学习，当一个企业陷入困境时，倾听一线员工的意见是快速找出是哪些“疯狂、愚蠢”的东西阻碍了企业发展的最佳途径;其次，选人是第一位的，要确保拥有优秀的管理团队，一个企业做得好，功劳要归一线员工，如果企业陷入困境，高管必须承担责任;最后是用梦想打造团队。
第二个基本原则是，始终终于人。
当形势严峻时，裁员是最后的选择而不是首选。在企业转型时，首要任务是增加收入，其次是减少非工资支出，最后是优化与员工福利相关的成本。如果这三个办法还不够，那么也只有在这个时候，才应该考虑裁员，要让“人”处于有目的的人类组织的中心。
由于前述三点不完全适合，百思买才减少了员工人数。在实施“蓝色复兴”战略的扭亏期间，百思买削减了不必要的管理层，关闭了非战略部门和计划，比如向其他零售商开放的“极客团队”服务。
其实，削减职位并不总是意味着裁员。2018年，百思买决定关闭手机商店，但没有采取一揽子遣散费的标准做法，而是给手机门店的所有员工发了一封信。信中解释了将如何尽公司所能帮助他们在百思买内部安排其他职位，并真诚地希望他们会选择这些职位，因为公司重视他们对百思买所做的贡献。
“蓝色复兴”并没有因为努力避免裁员而奏效，相反正是裁员起了作用。裁员使得其他措施更有效，因为员工对待客户和供应商更好了，这对公司扭亏为盈产生了重大的财务影响。这些措施保护了公司的命脉——人才、经验、奉献精神和人心，构成有使命的人类组织的核心。
第三个基本原则是，发挥人的能量。
首先是共同确立一个足够好的规划，不一定要完美。对内部，它提醒每个人：擅长什么，劣势是什么，并围绕客户、员工、供应商、股东和社区列出了一套清晰的优先事项。这个计划为人们指明了前进的方向，使人们继续前行。
其次是轻装前行。一个好的计划是人们产生动力和希望，并让人们参与进来所需要的。区分伟大领导者和优秀领导者的不是决策的质量而是决策的数量。决策越多产生的动力和能量越多。虽然这些决策并不都是好的，但是如果骑自行车就知道，向前蹬车时纠正路线要比站着不动容易得多。
再次是创造积极的环境。没有人能在严重的压力下或在恐惧的驱使下做出最好的表现。在整个扭亏为盈的过程中，不断分享胜利。然而，看到光明的一面，散发出正能量，庆祝胜利并不意味着要掩盖不好的事情。为了拯救公司，坏消息的传播速度必须至少和好消息一样快。如果不知道问题在哪里，就无法解决问题。
最后是透明化，鼓励脆弱。如果想要生存下去，就必须利用他人的优势，寻找合作伙伴。这就是为什么百思买向其他供应商，如埃森哲、IBM和快递公司UPS(联合包裹)寻求临时折扣。百思买不害怕寻求帮助，也得到了帮助。
这向公司内部发出了一个信号：任何人都不应该害怕脆弱，没有人应该害怕寻求帮助。没有人应该觉得他们必须假装自己是不可战胜或者完美的，正是在脆弱中，大家团结并释放了集体的力量。
“蓝色复兴”战略实施期间在百思买发生的事情，休伯特称之为人的能量。当公司里每个人都被激发起来，每个人都齐心协力取得比他们想象中更多的成就时，就会发生这种情况。人的能量会导致非同寻常的良好表现。无论是在繁荣时期，还是在转型时期，都需要这种“人”的能量。
